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 面对跨部门合作,这四个习惯让管理者停步不前
信息来源:砖机网   浏览次数:174     2019-8-3 11:33:50

总是能听到管理者们这样抱怨:目标总是改变、资源永远不足、人员能力太差、部门合作欠佳。他们还对公司决策流程冗长、关系复杂、会议无效,有很多自己的看法。但到了自己的时候,却习惯于固守着本位主义,很少积极主动分享合作。

我们的顾问团队观察到的现象时候,不止一次地在内部讨论:这么多优秀的人在一起,难道他们看不出来问题究竟出在哪儿了吗?

也许表象是简单的,但成因却因为每个组织基因的不同,而显得更加复杂。综合来看,有着这些烦恼的组织,管理者大概率都存在以下4种工作习惯。

上下推责

一个描写中国抗日战争的影片里有这样一段对白。

国军的连长对团长说:“战斗效率低下,事故层出不穷。上峰归咎于我们的渎职,我们则归咎于派发下来的武器老旧。从不遵守规则,又抱怨没有规则。于是,大家就有很多原因可以互相归咎。”

回到现实工作,你会发现这些情境不仅真实存在,而且很骨感。

观察发现,这些管理者们在谈到组织内部合作的时候,总会出现同样的问题。没有人对结果负责,只有人在不断推萎责任。相互的指责,让组织中的每个人都像迷失在一张蜘蛛网里,想挣脱却又无力,丝毫没有想到,这张网其实就是自己辛苦织就的。

这种境况无关于行业、组织规模、企业性质,只与管理者如何看待整体目标、如何看待协同关系、如何看待以结果为导向的工作理念相关。

为了获得效率而放弃协作

曾经有一位管理者非常自豪地和我分享一个事例。前一段时间他所负责的工程师团队,需要和负责模具管理的库管团队合作。每次使用模具的时候,工程师要到模具库房领取,用后再归还。由于模具种类非常多,领用、归还因为库管团队不熟悉模具等原因,一段时间频繁发生领用延误、出库错误的情况。

为了解决这个问题,这位管理者采取了自认为最为有效的方法,取消了库管团队,把模具直接放在车间,由工程师随取随用。听起来好像效率得以提高,却忽略了可能产生的模具因没有专人管理,因丢失、损坏等原因导致生产延误的巨大风险。

这种情境在组织中并不鲜见。很多时候,管理者们为了获得表面上的效率,而选择放弃协作。尤其是在跨部门合作时,如果对方提出一些要求的时候,管理者们更倾向于在内部搞定,而不是去探询更加具有合作可能性的方案。放弃合作貌似是一个短期内很有效的方法,但长此以往所带来的后果,却是无穷的。

管理者遇到跨部门/职能合作的问题时,应加强双方的沟通,从目标、成果、需求等多个维度进行聚焦。即便对方能力确实不强,首要考虑的也应该是如何帮助对方提升能力,而不是简单地考虑把对方的业务拿过来进行管理。这即不符合组织原则,也会对公司内部的效能产生影响。

组织规则不少,只是从来都被无视

组织在层出不穷的抱怨中痛苦前行,看不过去的人离开了,离开的时候叹息着:多好的品牌、多好的资源,可惜了…….留下来的人一边惋惜地看着一个个离开的人,一边继续投入到相互倾轧的套路中。如果这个时候,你问大家:是什么导致了这样的情况发生?

大多数的答案会是:缺乏机制和规则。

实际上在我看来,大多数组织并不是规则太少,也不是机制不够,而是内部机制执行和落地有问题。这里面的原因有三:

其一,由于组织内部的问题,某些机制仅限于某个层级的人了解,其它人根本就不知道有一个这样的机制存在;

其二,也是更为普遍的。人们从来就没有正视过这些规则。在人们在潜意识中,所谓的规则和机制都是影响别人的,与我无关。公司过去出台过哪些机制、规则,只要没有与短期业务目标强相关,管理者会采取即不关注,也不关心的态度。最终的表象为,一出问题,首先会归结到机制和规则不足上;

其三,机制不足是推卸责任最好的挡箭牌。找问题追责任,一定会追到某个部门或个体,而机制不足显然是公司领导层的责任。这个借口,即可以不用得罪同事,也可以自我免责,还可以表达一个对组织负责任的态度,这也是管理者在规避责任时惯常的手段。

贬低他人观点,表达反对意见,已经成为习惯

和许多管理者沟通的时候,会发现一些不好的习惯,其中比较普遍的一个是:管理者习惯于贬低他人观点,表达反对意见,以体现个体价值。

如果你仔细观察,会发现和一些有经验的管理者交流的时候,当你提出一个新的观点,他们首先不是肯定观点中认同的部分,而是从“不是、不行、不对“开始进行交流。一切交流的源点,都是在贬低他人的观点,从而体现自己的价值。

在组织中,一旦这种习惯成为一种风气,会对组织氛围产生非常负面的影响。很快团队成员就不再主动表达自己的观点,

管理者希望获得成长和提升,组织希望跨部门协作更加顺畅。要想达成这一点,每一位管理者都要正视跨部门沟通的挑战。唯有有效整合部门目标、共享绩效、建立同理心、遵守承诺、建立互信,才能够促进跨部门的合作,最终提升整体的组织效能。


 
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